Agile Kulturen
sind die Gewinner des digitalen Zeitalters
Die Welt wir durch viele Megatrends angetrieben: Globalisierung, Ressourcenknappheit, ökonomische und ökologische Krisen und dazu eine beschleunigende digitale Vernetzung. Das Zauberwort um diese Megatrends erfolgreich zu meistern bzw. heißt Agilität.
Agil – das bedeutet, flexibel und dynamisch auf Rahmenbedingungen zu reagieren, die permanent im Fluss sind. Oder nach Wikipedia:
Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.
Dabei ist das Konzept der Agilität nichts Neues. Es gibt es bereits seit den 1950er Jahren in der Systemtheorie von Organisationen.
Vieler Orts speist sich jetzt der Drang „agil zu sein“ aus der Angst, sonst den Anschluss zu verlieren. Nie zuvor war es so wichtig, höchst anpassungsfähig seine Arbeit zu verrichten, und das gilt gleichermaßen für alle Ebenen eines Unternehmens. Die Unternehmensberatung McKinsey wird in diesem Punkt sehr klar:
„Risikoaversion, schwache Kundenorientierung und Silo-Denken haben lange Zeit Organisationen geschädigt. In einer digitalen Welt ist die Lösung dieser kulturellen Probleme nicht mehr optional.“
[Culture for digital age, McKinsey Quarterly, July 2017]
Was heute noch in manchen Unternehmen als erfolgreicher Standard gefeiert wird, kann morgen schon wieder obsolet sein oder gar blockierend wirken. Der Prozess der fortlaufenden strategischen und operativen Anpassung bzw. Erneuerung ist schon heute in vielen Unternehmen ein alltäglicher Prozess.
- Hohe Kundenzentriertheit und
enge Kundeninteraktion - Hohe Anpassungsfähigkeit an interne
und externe Veränderungen - Verbindliche Kooperationen und
gegenseitige Verantwortlichkeit - Iterative Lösungsfindung und
hohe Umsetzungsgeschwindigkeit - Chancen- und risikobewusstes Handeln
Um diese Merkmale in einer Organisation zu verankern, bedarf es einer Agilität fördernden Unternehmenskultur, die geprägt ist von: Nähe, Transparenz, Offenheit und Geschwindigkeit.
- Unklare Ziele und Verhaltensprinzipien
- Silo-Denken zwischen den funktionalen Bereichen
- Mangelndes Vertrauen zwischen den „Mitspielern“
- Unklares Rollen- und Verantwortungsbewusstsein
- Lange und diffuse Entscheidungswege
- Kaum bzw. keine individuellen Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter
Die Fähigkeiten für den digitalen Wandel und der dafür benötigten agil agierenden Führung können nicht über Nacht erlernt und umgesetzt werden. Viele Unternehmer glorifizieren immer noch einzelne Management-Methoden oder Software-Lösungen, um die zunehmende Komplexität zu meistern. Häufig stellt sich schnell die Erkenntnis ein, dass isolierte Aktionen nicht zur gewünschten Zustandsveränderung führen.
Organisationen müssen ganzheitlich verstanden werden, um sich erfolgreich zu verändern. Dabei werden die notwendigen Prozesse weniger durch technische Erneuerungen erzielt, als vielmehr durch die richtige Haltung der wirkenden Menschen.
- Leidenschaftlicher Fokus auf die Kundenbedürfnisse
- Klarheit in der Strategie und
den sich ableitenden Zielen - Die richtigen Menschen und
die passende Unternehmenskultur - Der passgenaue Mix aus Management-Methoden und unterstützender Technologie
- Ein produktiver Kommunikations-
und Arbeitsrhythmus
Eine agil agierende Führungspersönlichkeit sollte sich darin verstehen, die Wirkungsmechanismen von Unternehmen ganzheitlich, also technisch wie auch emotional zu betrachten. Agilität kann nur auf dem wertschätzenden Umgang zwischen den agierenden „Mitspielern“ reifen. Das gelingt, wenn die Führung entsprechend „vor-bildlich“ voraus schreitet:
- Integrität zeigen und
Vertrauenswürdigkeit beweisen - Wertschätzung geben, fair handeln
und Bedürfnisse respektvoll behandeln - Orientierung geben, Vorbild sein, als Lernender
und durch Selbstführung überzeugen
Dabei werden nicht jede Art von wettbewerbs-orientierten Denken und autoritärer Entscheidungsfindung abgelegt. Wie auch in der Natur, so liegt auch in der Wirtschaft die Kunst des langfristigen Überlebens bzw. des erfolgreichen Wachsens darin, dass eine ausgewogene Balance zwischen Wettbewerb und Kooperation besonders gut gelingt. Die Basis dafür bildet eine gute Konflikt-Kultur und klare Entscheidungswege. Je nach Situation und Dringlichkeit kann ein kurzfristiger „Befehl“ überlebensnotwendig sein.